Transformação Digital como ação do Governo Raquel Lyra – parte II

Parte II – Uma Estratégia de Condução para o Programa Pernambuco Digital

No texto anterior tivemos a preocupação em unir  os elos que tratam do programa de governo e a necessidade em colocar a engrenagem pública nesse engajamento. Informamos também sobre a experiência do governo federal, que caberíamos  tomar ciência.  Destacamos que o tema  Transformação Digital, descrito no programa de governo,  no eixo “Gestão, Transparência e Colaboração”, é uma ação que será promovida através do “Programa Pernambuco Digital”.

Diante desse quadro, propomos agora, como  consequência,  elaborar uma  organização de ideias, que reflitam sobre o planejamento, a(s) estratégia(s) e a estruturação do desenvolvimento deste programa, envolvendo diversas preocupações, áreas  e partes de atuação  e metas a serem perseguidas, as quais deverão apresentar marcos e resultados para os próximos 03 anos.  Relembramos que se trata, entre outras questões,  de uma nova cultura organizacional a ser implementada, não havendo ponto final, mas ciclos, com conquistas temporais e um longo caminho associando possíveis mudanças, comportamentos e procedimentos à luz de tecnologias, inserindo mecanismos de interatividade no âmbito do governo e para a sociedade. Vamos deixar também claro que a interatividade no âmbito do governo refere-se à implantação de uma plataforma de BPM, atuando de forma abrangente e envolvendo os processos finalísticos e interno de governo. Para tanto, requer alguns cuidados: sua escolha, sua sustentabilidade, a transferência de conhecimento, o surgimento de uma entrada única, para servidores públicos,  onde incorpora os processos de trabalho com os sistemas transacionais, o correio eletrônico e tantos outros meios de tratamento administrativo.

Assim como aconteceu no governo federal e outras experiências em ambientes públicos, é importante dizer novamente  que há um apadrinhamento e assinatura da governante , com um “faça” acontecer, de forma imperativa. Isto facilita a condução e junção de esforços e sinergia. Isto chancela uma vontade, reduz a burocracia e abre portas para o desafio que está adiante. É um aspecto positivo!  Por outro lado, é uma promessa e compromisso que precisa ser efetivado!

Construir estratégias e estabelecer o planejamento de condução desse programa envolve os seguintes princípios: (1) não existe uma única forma de condução ou estratégia; (2) as experiências exitosas de modelos  já testados em outros ambientes não implica em dizer que devem ser importados assim como foram concebidos. Cada ambiente tem suas características próprias e implicações; (3) a amplitude/alcance desse programa abrange toda a administração pública estadual, direta e indireta, envolvendo processos internos de diferentes contextos, os quais precisam ser priorizados de alguma forma; (4) as tecnologias são ferramentais fundamentais, porém não será apenas esse o cerne da atuação; (5)  em função da dimensão e abrangência do contexto, as etapas, metas e os resultados deverão compor ciclos de avanços, inclusive para análise e avaliação das estratégias, além do monitoramento nas instituições e seus efeitos na sociedade; (6) Prioritariamente todos os serviços  disponibilizados no atendimento presencial dos chamados “Expressos Cidadão” devem ser transformados em digitais, inclusive para a desativação gradativa  dessas unidades e redução desses custos operacionais; (7) a plataforma BPM deverá ser suficientemente aberta ou que aceite integração com outras plataformas de mercado e em uso pelo governo.  

Outro aspecto que precisa ser clarificado diz respeito à semântica das palavras “transformação” e “inovação”. Ambas buscam o mesmo fim e confundem as concepções. Porém, suas atuações no governo, remetem para campos específicos e delimitados. A figura abaixo trata dessa separação.

Para facilitar o entendimento sobre o planejamento da condução do Programa Pernambuco Digital, agrupamos os principais esforços, podendo surgir outros tantos grupos e subgrupos, à critério do destaque ou importância que se queira dar, cabendo os seguintes enfoques e tratamento (não houve preocupação com um ordenamento temporal):  

• Recursos Humanos: (a) Escolha da coordenação geral; definição do escopo do projeto,  composição das áreas,  equipes, responsabilidades, atribuições  e nomeação dos técnicos diretamente envolvidos; (b) Definição do uso de consultores externos em BPM e outras tecnologias; (c) Repasse de tecnologia e  instalação da base do conhecimento nas instituições estaduais e na Agência Estadual de Tecnologia da Informação – ATI.
• Normas e Regulamentações: (a) elaboração e publicação do estabelecimentoo do programa, seu alcance e diretrizes gerais, além do modelo de governança; (b) elaboração e publicação de normas de recomposição sobre os processos administrativos otimizados, no que couber;  
• Estratégias de Condução: (a) Acompanhamento do processo de empréstimo para o programa; (b) Determinação dos valores orçamentários e financeiros,  para os diversos segmentos de despesas atuais e futuras e respectivas alocações dessas rubricas nas áreas governamentais;  (c) Definição da forma de partida e lançamento do projeto e a forma de entrada nas instituições. Definição da caracterização de ataque simultâneo ou órgão a órgão; (d) Definição e determinação das Metas e Marcos; (e) Análise de Riscos; (f) Planejamento, programação e agendamento de oficinas de envolvimento, nivelamento e implementação de mudanças; (g) Verificação das plataformas existentes no mercado e escolha pelo processo de aquisição ou contratação por serviço, ou, via parceria;
• Tecnologias: (a) Determinação do gerenciamento de licenças de uso da plataforma BPM (administradores, usuários e masters); (b) Análise do ambiente e da arquitetura tecnológica do Estado e das instituições envolvidas; (c) Verificação dos sistemas transacionais, outras aplicações, API´s e proprietários; (d) Entrevistas com as áreas e   especialistas de negócios e tecnólogos, para avaliação dos processos finalísticos e seu mapeamento; (e) Priorização dos processos que serão otimizados; (f) Convocação de fornecedores de aplicações para parceria  de esforços;   (g) Tratamento das integrações e encapsulamento das aplicações e sistemas transacionais no âmbito dos processos otimizados; (h) Uso e reuso de base de dados, metadados e API´s utilizados pelas  instituições; (i) Testes, adequações e aprovações dos processos otimizados; (j) Disponibilização dos novos processos otimizados no Portal do Cidadão; (k) Guarda  e sustentação tecnológica para as ferramentas e seus produtos gerados; (l) Monitoramento e avaliação no âmbito das instituições e da sociedade.
• Infraestrutura: (a) Verificação dos condicionantes mínimos para a garantia de  funcionamento dos processos otimizados;  
• Difusão e Aculturamento: (a) Geração de Informativos de Progresso e Avanços; (b) Realização de eventos sobre mudanças de cenários com aprimoramento tecnológico; (c) Realização de oficinas e outras formas de eventos sobre a inserção dessa nova prática na cultura organizacional do Estado, nos diversos níveis; (d) Realização de pesquisas de satisfação junto a sociedade no intuito de captar como a oferta diferenciada de serviços foi recebida; (e) Realização de parcerias para auscultar propostas de melhorias advindas dos usuários da sociedade.

Por fim, relembramos que o intuito desse trabalho é estimular opiniões e alinhar conceitos, pensamentos e esforços, para convergir no sentido de colocar em prática tão importante movimento técnico e político, que permitirá reduzir a burocracia que acomete o ambiente público, salvaguardando os anseios da sociedade.    

Veja a Parte I desse Tema

Transformação Digital como ação do Governo Raquel Lyra – Parte I

O momento é de instalação do novo governo e é mister avaliar como as instituições e os profissionais sintonizarão a mesma sinergia para alinhar os interesses e os esforços. A cada quatro anos, o processo eleitoral permite o exercício democrático, exigindo diagnose e revisão de tudo aquilo que foi planejado e possivelmente executado até então. É momento também de se aplicar uma nova força motriz, impulsionadora dos novos desejos político-partidário. Trata-se de uma acomodação necessária, onde o núcleo do governo recém-empossado, passa a conversar com a estrutura da máquina pública e colocar em prática as suas ideias e macro diretrizes, para desenvolver uma condução estruturada. Aliás, desde o registro do plano de governo dos candidatos, no Tribunal Superior Eleitoral, surgem os primeiros insumos e achados, que nortearão os pensamentos sobre os problemas sociais, e sobre como as políticas públicas vão imprimir encaminhamentos e possíveis soluções.

Nesse sentido, desde outubro que a governadora eleita verbaliza o foco de sua atuação política no atendimento ao cidadão. Lá nas linhas e entrelinhas do seu plano constam orientações buscando a qualidade de vida como elemento principal – atenção aos excluídos/invisíveis e “um olhar para quem mais precisa”. Dentre as diretrizes mencionadas, cita e destaca a “Transformação Digital”, como carro indutor de um desses eixos, usando meios tecnológicos para melhorar a entrega de serviços públicos, de forma digital, reduzindo a necessidade da presença física da população diante da estrutura burocrática, e construindo facilitadores de interface de comunicação e interação, disponíveis 24 horas por dia.

Processos de modernização não são novidade para os governos e seus técnicos. O histórico de sucessos e insucessos na tentativa de melhorar a qualidade desses serviços demonstra que é insuficiente apenas aprimorar os sistemas transacionais. O resultado traz a constatação que os gastos e as possíveis avanços ainda foram limitados para alcançar e atingir efetivamente os interessados, nas mais diversas relações mantidas entre o governo e a sociedade. Destaca-se ainda o surgimento e a massificação dos aparelhos celulares, como ferramenta disruptiva da relação comercial com a população, disponibilizando diversas funcionalidades provenientes dos negócios do mundo privado, com destaque para o serviço bancário! Levar serviços públicos para estes mesmos celulares, com idêntica facilidade de resolução, é a meta a ser perseguida! Outro fator a ser ressaltado, refere-se à atuação ímpar do governo federal nos últimos anos. Diversos serviços foram otimizados e colocados no portal “govbr”. Esse avanço foi propiciado quando foi dado ênfase aos processos finalísticos. Portanto, merece auscultar como tudo isto foi feito!

Assim, avaliar os processos internos, individualmente de cada organização pública, detectando e priorizando àqueles que induz para uma real percepção de melhoria no atendimento, e que consomem menor esforço e simplificação para este fim, são à princípio os que deverão ser escolhidos para a referida mudança inicial. O segundo passo é entender a necessidade de utilizar uma plataforma única de otimização de processos (BPM), encapsulando, inclusive quando necessário, a integração com os sistemas transacionais, seus resultados, dados intermediários e uso de API´s. É importante lembrar que a transformação digital, na sua essência, busca priorizar processos finalísticos, seu redesenho e sua automação, deixando os demais processos para uma outra oportunidade. Nessa fase, as rotinas e os procedimentos administrativos serão avaliados, quanto a duplicidade de esforços, otimizando e retirando os gargalos nos fluxos, rotinas e transações. Um terceiro passo a ser observado, remete a necessidade de enxergar onde estão e como serão disponibilizados e viabilizados os acessos aos dados e informações provenientes dos diversos sistemas transacionais (de propriedade interna dos órgãos e de terceiros), os quais deverão estar aptos através de tratativas jurídico-administrativas para facilitar as novas construções dos processos otimizados resultantes. E finalmente, o último passo a ser observado, refere-se a dinâmica, em cada unidade pública, envolvendo a reformulação de processos e repasse de domínio de conhecimento, pelos especialistas de áreas de negócios e especialistas de tecnologias, exigindo dedicação e liberação, previamente acordadas, de suas atividades. Por fim, deve ser disponibilizado um ambiente de relacionamento – portal do cidadão, contemplando todo o conjunto de regras de segurança e privacidade, além das demais garantias de sustentação desse novo modal, onde estarão todos os serviços reformulados. Em paralelo, haverá a necessidade de organizar e gerir os dados digitais e todos os processos construídos, garantindo a sustentação e as sintonias para a expansão e os avanços, inserindo tantas outras tecnologias que se fizerem necessárias.

Em suma, considerando que a Agência Estadual de Tecnologia da Informação – ATI tem legado e representatividade institucional, com a responsabilidade pela guarda e segurança corporativa de dados e informações públicas, pelo suporte às soluções de TI, e pelo suporte à governança do ecossistema (o chamado governo digital e SEIG – Sistema Estadual de Informática de Governo), sua participação é de fundamental importância, no apoio à coordenação do “Programa Pernambuco Digital”, onde a agência se reveste de atributos que lhe são próprios, além de dispor de diversas expertises e conhecimento, cujos profissionais atuarão em aliança com outras parcerias, para a garantia do êxito dessa empreitada.

Veja a Parte II desse tema

Crônica: Estado, Governo, Produção e Produtividade.

por Fernando Cássio, em dezembro de 2016.

Inércia (1ª lei de Newton) – você já se imaginou num corredor de hospital público, acomodado numa maca, à mercê do tempo e da falta de atenção? Este é um cruel e corriqueiro cenário de inoperância, dependência e angústia no Brasil. Um atendimento público sobrecarregado e sempre ineficaz.  Convêm refletir sobre os desdobramentos  que imputam causas e responsabilização aos condutores dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, nas atitudes e nos descaminhos que atrelam dificuldade ao cotidiano da vida nacional e alcançam a máquina pública. Os principais atores desse cenário caótico são os homens públicos e suas atuações.

Acelerando a massa para ganhar força (2ª lei de Newton) – os cidadãos foram obrigatoriamente convocados a desconfiar, cobrar mudanças e impulsionar transformações. Tudo em função da crise moral, ética, econômica e fiscal! Mas, também em função da baixa produção pública e em função dos excessos cometidos no uso do poder. Entre tantas descobertas, parece que atingimos o fim do poço da imoralidade! O homem público perdeu a credibilidade e por consequência também perdeu a legitimidade para tratar e conduzir a vida da sociedade, direcionando, com exclusividade,  o futuro dos cidadãos. A situação é tão difícil que sequer conseguimos diferenciar propósitos reais, intenções, falácias e engôdos. Recentemente, a organização Gfk Verein, realizou pesquisa mundial de mercado sobre reputação de diferentes profissões e detectou que apenas 6% da população brasileira confiança nos políticos. Eles compõem o extrato dessa desarrumação! Para a democracia e a república essa projeção e endemia contrariam, subvertem e contaminam os atributos que manteriam a coesão social e o próprio sentido de nação. Uma luz vermelha se acende! Mas é claro que nem tudo está perdido! Parece que algo aflorou nesse cenário catastrófico e imoral. Talvez, uma revolução branda! Uma insurreição amena que propagou e alcançou as ruas, catando gente e acordando a sonolência cidadã, avisando que é chegada a hora de tratar seus próprios interesses e reivindicações. É hora de acompanhar de perto os passos e as artimanhas produzidas no parlamento e por todos os demais que influenciam a negatividade e a degeneração pública. Passamos a discutir abertamente os problemas nacionais, cobrando à necessária evolução do Estado e tudo aquilo que orbita em seu entorno, além da manutenção do estado de direito. Cobra-se o respeito às instituições. Cobra-se a reversão da imagem tradicional do homem público, que pouco acrescenta e que consome a esperança social. Cobra-se pelo excesso de regalias e por uma justiça mais equânime, sem tantas vírgulas, sem foro privilegiado e excepcionalidades, em prol de alguns, inclusive dos próprios magistrados.  Questionam-se as falsas posturas que encobrem oligarquias, sugando a vida e a evolução dessa nação. Os discursos que forjam ficções a cada quadriênio. O desejo do prazer venal acima do interesse público e coletivo. A falta de conduta, zelo e princípios. Quem sabe, nesse momento, foi dada a largada para o início da extinção dos casuísmos e fisiologismos ou, ainda pior,  a falência total das instituições e do Estado! Cabe ressaltar que as principais carências sociais se mantêm ativas ao longo dos 516 anos de existência deste país, na mesma proporção da avidez. Talvez, historicamente seria um prazo insuficiente para forjar uma nação sadia.Uma sociedade mais robusta e uma máquina mais eficiente. Talvez!

A manutenção dos índices sociais negativos e a ausência de mínima infraestrutura nos diversos setores coordenados pelos governos indicam que algo está muito errado. Sem efetividade e avanços sustentáveis, sem lastro para as garantias sociais e constitucionais, sem mudanças na formação social, nos caracterizamos como contorno de nação, um ajuntamento de autofágicos e autoflagelados, que consomem uns aos outros, na tentativa egoísta de amenizar a posição individual na estratificação social. Um salve-se quem puder! Ao mesmo tempo, esse sopro de cidadania e impulsividade, que empurrou a passividade, teve como estopim a impaciência popular diante das ilicitudes, dos desvios de recursos públicos e dos desmandos, consubstanciados pelo livre acesso às informações. A imprensa foi a combustão necessária para clarificar os indícios da deformação geral. Sem soluções para problemas históricos, sem inovações e altos níveis de inflação, além da leviandade, conchavos e graves escândalos apontando a matriz da desonestidade fincada e atuando, concomitantemente no poder público e nas várias esferas, não haveria de existir bondade e aceitação. A violência urbana crescente, num grau de homicídios diários, comparada a uma guerra civil, ativa e interminável, corrobora para o insucesso e o quadro dantesco. A principio a sociedade dá sinais de que cansou da forma da atuação  dos grupos que aliciam o ambiente público e a população. Cansou do estereótipo, sem lastro e bagagem profissional, na maioria dos casos, sem conhecimento e experiência em gestão pública, daqueles que atuam despreocupados contra os alicerces sociais, aventurando-se a utilizar o Estado, na maioria dos casos,  apenas por capricho, interesse comercial e enriquecimento rápido, disfarçando um inexistente  interesse social. Talvez, a pressão popular e a força do voto criem um caldo suficiente para modificar essa engrenagem e seus componentes. Somente o tempo dirá! Contudo, essa mesma força mecânica social, essa onda que almeja a regeneração ética, sem dúvida, refletirá no ambiente estatal, emergindo outras camadas e  categorias de agentes públicos.

A toda ação haverá sempre uma reação (3ª lei de Newton) – após o sufrágio eleitoral é  garantida a plena ocupação democrática do Estado pelos governos eleitos. Um tempo em que a fragilidade do Estado se configura, em função da ausência de instrumentos e regras que não delimitam a ocupação. O Estado passa a ser domado!  Correm os direcionamentos e as decisões políticas, para garantir a suposta governabilidade, apropriando-se, inclusive, do domínio do funcionalismo, cooptando agentes públicos, acomodando o nepotismo cruzado dos cargos  e redirecionamento a forma de condução do processo da produção pública.  Categorias e castas tradicionais de profissionais públicos são chamadas a contribuir e se debruçar diante dos movimentos partidários, ultrapassando o limite prudencial do zelo cuidadoso ao Estado. São momentos de benefícios e subsídios apaziguadores proporcionados pelo poder dominante dos passantes. O início do demérito se propaga!  Enquanto isso, o eleitorado aguarda a ousadia criativa! A esperança na transformação e à espera dos resultados. O cumprimento dos compromissos eleitorais. O fornecimento de serviços públicos com qualidade, economia e com emprego de tecnologias. Ora, sem continuidade no desenvolvimento dos projetos e ações, sem comprometimento com os resultados, sem engajamento, além da limitação financeira, o engessamento do mundo público se perpetua. Um custo operacional altíssimo, se comparado a qualquer outro segmento de negócio. E uma linha de produção descomprometida com a análise da equação financeira sobre a contabilidade de custos. O Estado não almeja lucro, nem tão pouco avalia prejuízos! E se não faz apuração, não possui cultura, deixando de valorar a produção e  a produtividade.

Essa paralisia com gastos excessivos e corrupção latente poderá ascender uma reação da nação, exigindo a reformulação da máquina e do próprio Estado. Exigindo um  maior controle e domínio sobre si mesmo. Uma nova composição de regras e estruturas, superando os tempos e as pressões dos grupos políticos.

Um segundo estágio de depreciação se evidencia internamente no funcionamento da engrenagem pública. Na ausência de políticas e mecanismos de medição de desempenho, pontuando o merecimento do esforço individual (de profissionais, de categorias e corporações), ou ainda pior, na subutilização dessa prática, atuando na  recomposição de outras naturezas e perdas, resulta o esvaziamento do conceito da produtividade pública. O empreendedorismo se limita ao caráter e ao sacerdócio de alguns, não existindo qualquer correlação e preocupação quanto à taxa de desempenho ou sucesso. Os currículos desses profissionais se limitam aos cursos de extensão, balizando apenas  avanços financeiros individuais,  sem que haja qualquer qualificação de mérito em função da implantação de projetos, práticas e experiências voltadas à criatividade e à inovação. Sem performance e  sem inspiração o desinteresse profissional ocupa à administração pública! Sem acompanhamento e cobrança por resultados não se instala uma cultura organizacional de competitividade.   Não há um padrão e um sentimento, corporativo e individual, focando melhorias e realizações anuais. E aí, a mesmice, a lentidão e a burocracia ocupam o espaço da eficiência, com uma estrutura deficitária e escravizada pelo poder passante. Eternamente incapaz de solucionar os mais diversos problemas e responder às pressões sobre o Estado.

Assim, a degradação segue consumindo e desencadeando o colapso geral. São mais de 5.500 municípios, três esferas e vários níveis de governo. Não somos o 1º colocado no ranking da OCDE, no número de funcionários públicos comparado ao quadro total de trabalhadores do país, porém apresentamos rendimentos salariais superiores (com destaque para os cargos do judiciário e legislativo) perante os países em melhor situação econômica, a exemplo dos Estados Unidos, com uma renda por habitante cinco vezes superior à brasileira. E paramos por aí!

Mas, os escândalos e as descobertas de novas quadrilhas, atuando no ambiente público e no exercício do poder, se avolumam e acrescentam mais descréditos, internos e externos. Uma reputação frágil e de baixa confiança. Um Brasil minúsculo, vergonhoso, encalacrado nos seus próprios desacertos, que dissolve, a cada minuto, o senso e a consciência moral, além do respeito. Uma nação doente que vagueia sem sentimento de cidadania, nacionalismo e coletividade. Um perfeito desastre! Afinal, para onde estamos indo? E você, o que faria se estivesse num corredor de um hospital público, à mercê do tempo e da falta de atenção? Lute. Lute a todo custo! Lute como cidadão politizado e não como cidadão partidário. Esqueça momentaneamente os movimentos partidários sem crédito. Mas, lute, acima de tudo, para sobreviver e cuidar dos seus. Da próxima geração…..

TI e governos – como gerenciar e operar TI para maximizar a produção pública – parte 2

parte 2 – Princípios para adequação da Instituição de TI ao modelo de governança

por Fernando Cássio, em novembro de 2015

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Que fios deverão ser desencapados e que conexões deverão ser realizadas para obter uma estrutura, com recursos, informações, processos e conduta, visando garantir uma forma de organização, com poder e domínio suficiente para fomentar o segmento da informática no governo?  Possivelmente, estas seriam as primeiras indagações. Produção, produtividade e eficiência são os outros elementos que compõem a receita. O que se espera dessa organização e como estará ajudando o ambiente público? São aspectos que  projetam múltiplos vínculos e desdobramentos. Exige um ordenamento lógico. O intuito maior é definir e enquadrar as competências legais, amarrada com a atuação operacional, formuladas a partir de um desenho institucional, vinculando princípios da ciência e da política, propondo uma trajetória evolutiva. Rever sua forma de atuação e referendar um plano de ações mais alinhando numa incansável e persistente trilha de transformação. Como aproximar às estratégias ao operacional, ou melhor, o planejamento estratégico [agregando e sintonizando o plano de governo, os planos dos segmentos públicos e o plano da própria organização] ao seu planejamento operativo? Este será o desejo, o desafio, o caminho e o alvo.   E que representação ou modelo qualificaria  o processo de liderança  e o processo de governança? Afinal, esta não é uma instituição voltada para si! Ela deve funcionar como um maestro, equilibrando o ritmo e a empolgação, atuando de forma transversal no ambiente público,  regendo diferentes participantes, entendendo suas realidades e carências, propondo direcionamentos e promovendo a unidade. Com capacidade para auscultar e prever oportunidades, impondo racionalidade e padronização. Com capacidade para rastrear carências, monitorar desempenhos e ramificar culturas.  Com capacidade para prover ações e uma dinâmica com base no mercado emergente de TI e nos condicionantes técnicos e políticos.  Que disponha de um corpo técnico adequado aos direcionamentos que se propôs a executar, com ampla visão e participação sobre áreas de negócios e suas problemáticas e com capacidade resolutiva para desenvolver soluções conjuntas,  retendo conhecimento e mantendo controle sobre elementos estratégicos de propriedade do governo. Que traga para si a responsabilidade sobre demandas corporativas de TI, elegendo e dedicando maior atenção sobre aquilo que é considerado estratégico,  garantindo ao Estado, aos governos temporais e a sociedade, que dispõe de talento suficiente para atuar e construir parcerias [internas e com fornecedores], projetando melhorias para a máquina pública e dinamizando a oferta de serviços públicos, com maior nível de eficiência e satisfação para todos. Que consegue agregar o ambiente público, propondo ações e projetos numa produção pública coordenada e coesa, reduzindo encargos e ônus, sustentando confiabilidade na movimentação de recursos orçamentários e financeiros, além do municiar o governo, ampliando sua capacidade em gerir negócios e aperfeiçoar processos.

CAPÍTULO I – OS PRIMEIROS DESAFIOS – Para desenvolver tamanha consciência e competência corporativa, essa instituição deverá conciliar informações de diversas camadas – tratando e integrando dados para ampliar o seu desempenho gerencial e administrativo, assim como deverá disponibilizar, essa teia de informações, para outros níveis do governo. Deverá adicionar relevância e visibilidade na medida em que induz melhoria na qualidade da produção pública. Deverá ofertar meios para ampliar a precisão nas previsões e estudos técnicos do governo, nas simulações e controles, com destaque sobre gastos [custos e despesas, não apenas de TI] e a adoção de processos inovadores que tragam resultados para a população, além de produtividade e eficiência para o Estado. Para tanto, como medidas iniciais, seria conveniente e necessário: (1º) coordenar e captar as informações dos Planos Diretores de TI – PDTI, dos diversos órgãos e instituições, verificando as particularidades [entre projetos, atividades e necessidades tecnológicas], realizando a consolidação desses dados, processando e determinando à valoração, para em seguida, propor um chamamento no sentido de acompanhar e avaliar, destacando àquelas demandas [empreendimentos] que se enquadram como estratégicos para o governo, fomentando à tomada de decisões [onde couber e nos tempos administrativos], a partir dos comitês setoriais de TI, do comitê central de TI e do núcleo de governo, determinando investimentos e priorizações [quando e onde investir em TI]. Nessa sequência, será necessário ampliar a interação colaborativa, envolvendo pessoas, tecnologias e procedimentos, reduzindo o isolamento funcional, a partir de medidas que ampliem às conexões eletrônicas e físicas. Haverá a necessidade de definir e conceber bancos de informações e novos cruzamentos, proporcionando maior domínio gerencial, com práticas de acompanhamento e análise de progresso sobre aquilo que se deseja gerir. Isto implica em dizer, de partida, que há uma exigência quanto à análise e adequação dos dados [utilizados e processados] nos sistemas que refletem os eventos públicos, os quais, invariavelmente, estão com condições de abordagem retratando basicamente controles lineares. Este novo momento propõe vigor e inteligência gerencial, rebuscada no consumo de dados mais complexos. (2º) utilizar os resultados produzidos pela formulação da “Estratégia Geral de TI – EGTI”, quando serão identificadas as diretrizes corporativas para os recursos de TI e quando serão definidos os princípios, as políticas e os objetivos para seu alinhamento às estratégias de governo e de Estado. O mosaico que agrupa os principais temas tecnológicos [Software, Hardware, Infraestrutura de TI, Recursos Humanos em TI] sugere outros grupos que complementam a gestão [Custos/Despesas, Metadados e Propriedade do Conhecimento Estratégico] compondo a essência daquilo que deve ser observado e impondo, de forma provocativa, a necessidade de uma avaliação e homologação conjunta. Durante o desenvolvimento do EGTI serão formuladas as definições estratégicas, a composição e o detalhamento das propriedades de cada grupo e suas práticas, além do detalhamento de cada um dos seus elementos. Caberá, adicionalmente, no rol das preocupações, desenvolver sustentações administrativas, tecnológicas e culturais, para dar garantias ao cumprimento dessas conformidades. Exigirá outras conexões e mais informações estruturadas. Além disso, também vai requerer práticas de monitoramento e avaliação, dos resultados e dos impactos desse ordenamento. O EGTI estará influenciando no comportamento da máquina pública, padronizando formas de consumo dos recursos de TI e também estará influenciando na formulação das estratégias operacionais da instituição de TI, prevendo, de forma complementar, a necessidade do reordenamento da sua estrutura organizacional, com a concepção e redefinição de funções e perfis, inserindo, revisão das competências e responsabilidades, além das adaptações nos processos de produção.

Acima de tudo, estas duas iniciativas metodológicas [PDTI e EGTI] são formas de instigar o desenvolvimento organizacional na máquina pública. São gatilhos para dar início, sistematizado e progressivo, de um processo abrangente de mudança. São proposições que projetam um ambiente cognitivo, mais propício à gestão integrada, baseado em um potencial aparato gerencial e aparato produtivo, onde se emprega diversas formas de informações, conexões e derivadas tecnologias, simultaneamente envolvendo estruturas, processos e mecanismos de integração. Tudo em prol de um modelo de funcionamento mais racional e equilibrado.  Existem, portanto, causas e razões suficientes para que se imprima um novo ritmo e um esforço conjunto no sentido de impulsionar a adequação do segmento da informática de governo, garantindo legítimo espaço e formato à Instituição de TI, substanciando outros arranjos governamentais, contribuindo para que se tenha unicidade de pensamento e modernidade. Em suma, estes indutores tem abrangência de cura da ineficiência e alívio das pressões, produzindo os seguintes efeitos: (a) os Planos Diretores de TI determinam os   direcionamentos dos órgãos, cabendo a consolidação dessas demandas, transformando e otimizando em um denso conjunto de proposições de governo, onde o alinhamento resgata a cultura de planejamento. Sistematiza e abranda os anseios [funcionais e sociais] e mantém o ânimo geral, prospectando oportunidades, onde a  criatividade, a inventividade e a racionalidade remetem para a busca de soluções [compartilhadas e inovadoras], referendando um modelo integrado com ampla visão sobre os problemas, alinhando diversidade e resultados; (b) a Estratégia  Geral de TI, que determina um sentido único no comportamento público, exigindo outras construções junto ao ambiente administrativo, apropriando governança, gestão e administração; (c) o Grau de Maturidade Tecnológica do Estado, que determina a  mensuração do estágio tecnológico sob diversos aspectos, considerando o emprego das tecnologias no funcionamento da máquina, na sistematização dos processos gerenciais e nos processos produtivos,  clarificando a necessidade evolutiva e possivelmente determinando as trilhas para alcançar um estágio mais avançado de modernização pública.

CAPÍTULO II – CONDICIONANTES DA MUDANÇA – é importante ressaltar os aspectos que devem condicionar esse processo de superação: (1º) Estruturas – devem ser concebidas a partir das determinações do EGTI, apontando, na matriz de responsabilidades, quais as instituições e atribuições que atuam em prol do sistema de informática de governo – sua organização e seu funcionamento. Na concepção das estruturas não podem ser desconsideradas: (a) a existência e oficialização dos comitês – central e setorial de TI, para garantir o espaço permanente de avaliação coletiva em TI, cujo momento administrativo permite ampla participação democrática das diversas unidades administrativas, alinhamento e manutenção do tema nas preocupações estratégicas de qualquer governo; (b) que haja esmero técnico na construção das estruturas organizacionais, refletindo o cuidado na associação entre responsabilidades, procedimentos e respectivas linhas de produção, pautando uma construção técnica em detrimento às pressões políticas; (c) que exalte a necessidade da existência de representantes de TI [“CIO” ou “Chief Information Officer”] na linha de comando das diversas instituições, assegurando que haja maior equilíbrio e preocupação no desenvolvimento com TI e na avaliação política, assegurando maior sintonia entre o núcleo de direção da instituição com suas  áreas de negócios; (d) que conceba a instalação de Escritórios de Projetos, para coordenar e garantir a implementação das ações de TI, nos prazos, custos e demais precondições planejadas, garantindo maior efetividade; (2º) Processos – devem ser garantidas as formalizações dos diversos processos de negócios [entre (i) processos de governança, (ii) processos de gerenciamento – suporte e controle e (iii) processos operacionais], prevendo, durante a modelagem, otimização de esforços e ciclos, a redução da burocracia e a inserção de boas práticas e métodos científicos [reportando  indicadores de desempenho, COBIT, Acordos de Níveis de Serviços, Retorno de Investimentos, PMI, normas e regulamentos, etc..],   inclusive, inserindo meios que facilitem a tramitação, a  transparência e a publicidade, auxiliando, inclusive,  na sustentação e no aperfeiçoamento do governo eletrônico; (3º) Mecanismos de Integração – fomentar meios, organizacionais e tecnológicos,  para que haja: (i) adesão e sinergia dos agentes e gestores públicos; (ii) consenso e conhecimento quanto aos modelos, processos e conformidades praticados e exigidos no âmbito público; e (iii) uniformidade nas práticas de consumo de  tecnologias. O intuito é de disseminar uma cultura organizacional e estabelecer padrões comportamentais, para que haja sintonia e alinhamento de procedimentos e equidade nas decisões sobre aquilo que deve ser investido e produzido, bem como a correspondência dos atos e a corresponsabilidade dos atores que estarão envolvidos na produção com TI, reduzindo ruídos  que depreciam o cotidiano público.

CAPÍTULO III – CAMINHO PARA A ADEQUAÇÃO – Quais seriam os principais encaminhamentos para tornar a Instituição pública de TI mais capaz? E que demandas do Estado seriam concentradas na sua engrenagem? Numa visão mais ampla, o uso das tecnologias no ambiente público corrobora em dois sentidos: (1º.) melhorar o funcionamento interno da estrutura do Estado, em sintonia com a agenda de governo; (2º.) oferecer inovação, racionalidade e agilidade na produção de serviços públicos. Caberá, através do EGTI, detalhar e legitimar o conjunto necessário de atribuições para atender à aplicação das tecnologias nestes dois sentidos. Induzirá à compreensão coletiva e às sustentações políticas.  Antecipamos possíveis características que estarão a cargo da Instituição de TI, ainda com base nos resultados do PDTI e EGTI: (1º) Cuidar dos serviços compartilhados – verificar nas diversidades dos órgãos públicos, quais as necessidades comuns em TI, propondo soluções com ganho de escala e melhoria na eficiência operacional, amparados por aspectos legais, técnicos, geográficos e econômicos; (2º) Incentivar integrações – impulsionar a modelagem de processos de negócios, construindo arranjos que resultem em uma sistemática de produção mais ágil, um ambiente físico com maior grau tecnológico e um ambiente eletrônico mais próximo daquilo que se exige de uma organização  que atua de forma integrada, capaz e competente; (3º) ampliar os instrumentos de gestão, administração e segurança –  investigar necessidades e fornecer melhorias tecnológicas e funcionais aos níveis estratégico, tático e operacional, das instituições e do núcleo de governo, através do incremento do crescente conjunto estruturado de sistemas de informações, possibilitando refinamento no exercício gerencial e administrativo, além da garantia de segurança sobre o acervo dos dados estatais, definindo as estruturas dos metadados e suas utilizações; (4º) fomentar o uso intensivo da TI – propiciar parcerias com a iniciativa privada para   o desenvolvimento de ações conjuntas, no sentido da inovação e do avanço na  evolução do ambiente público, inclusive com recursos provenientes de agentes públicos e privados, financiadores de processos de mudanças;  (5º) coordenar as tecnologias – atuar no sentido de formular e desenvolver iniciativas e criações tecnológicas, incentivando ações  conjugadas ou setoriais, com base nos princípios, nas diretrizes e políticas de TI, exercitando meios para ampliar a cultura no ambiente público e a oferta de serviços públicos com maior dedicação tecnológica.

CAPÍTULO IV –  FORMA DE ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO – Como adequar a Instituição de TI para atender essa nova realidade administrativa [baseada em EGTI e PDTI], coordenando, de forma descentralizada, uma rede de instituições, pessoas e intenções? Que habilidades deverão ser incorporadas para: (i) gerir o uso dos recursos de TI; (ii) desenvolver, acompanhar e monitorar ações [projetos e atividades] em TI; e (iii) ofertar informações estratégicas para consumo gerencial pelo Estado? E como garantir que este ambiente público seja deflagrador da governança?  Não haveria de existir um modelo único ou ideal! Cada organização precisa desenvolver seu próprio plano de implementação, levando em consideração o seu contexto. Contudo, deve conciliar os seguintes aspectos: (1) reduzir, ao máximo, as interferências e pressões, coibindo as tentativas de burla ou desvio aos modelos propostos; e (2) garantir, ao máximo, o domínio sobre o ambiente produtivo, criando condições favoráveis em processos e sistemas de informações voltados para este fim.

O desenho do modelo de organização e funcionamento do segmento de informática de governo, bem como o desenho do modelo de organização e funcionamento da própria Instituição de TI refletem os princípios construídos no EGTI, assim como as consequências desses princípios, observando: (a) os padrões, normas e práticas que disciplinam e orientam à utilização dos recursos de TI, inclusive às aquisições e contratações de bens e serviços; (b) os instrumentos e os processo que consolidam as demandas de TI, desde o planejamento, a análise técnica e a avaliação econômico-financeira na definição de modelos de projetos, de contratações e na formulação dos processos licitatórios, onde o poder compra do Estado deve ser destacado, considerando sempre que possível o alinhamento estratégico  da TI com os objetivos e a agenda da administração pública; (c) a eficiência técnico-administrativa com transparência, desburocratização, agilidade no tramite e no ciclo de execução, redução dos custos operacionais, eliminação dos atos indiscriminados e desassociados, assim como a  determinação de indicadores de desempenho nos diversos processos, os quais deverão ser reajustados a cada ciclo de avaliação; (d) o  senso de liderança na condução e coordenação técnica das tratativas e abordagens sobre informática de governo, garantindo observância e anuência aos princípios da  governança de TI e  zelo quanto  à qualidade, à autonomia e à responsabilização.

Neste contexto, várias iniciativas estratégicas deverão ser colocadas em prática, observando: (1) registro dos eventos de TI – dispor de meios eletrônicos para registrar, consolidar, acompanhar, controlar e avaliar todas as ações de TI, descritas nos planos diretores, assegurando vínculo com os processos de aquisições de bens e serviços de TI, os comparativos de valores contratuais, além do registro dos aditamentos, convênios e termos de cooperação técnica, correlacionando os fatos que deram causa e origem; (2) bloqueio orçamentário, técnico e financeiro – formular processos que determinem etapas de checagem e avaliação [com aumento da regulação administrativa], enquadrando todas as demandas de TI das instituições, no sentido de associar estes eventos aos instrumentos de planejamento e ao contexto corporativo, inclusive as movimentações orçamentária e financeira [na subfunção 126], para propiciar outros eventos e desdobramentos, onde o conceito corporativo deve ter preferência nas ponderações; (3) estratégia de atendimento das demandas de TI –  centralizar as demandas de TI das instituições, enquadrando entre setoriais [de uso exclusivo para uma determinada organização], estratégicas ou corporativas, cabendo exclusiva atenção da Instituição de TI, sobre àquelas que são consideradas de uso  comum  ou de uso estratégico [quando podem causar impacto ou comprometimento à  imagem do governo], criando procedimentos específicos para este fim. (4) tratamento de informações com visibilidade estratégica – mapear necessidades de consumo de informações e sistemas no atendimento à melhoria da gestão, envolvendo os núcleos de direção e as áreas de negócios; (5) laboratórios de inovação – estabelecer meios para desenvolver projetos estratégicos e corporativos em TI, associando necessidades públicas com tecnologias de mercado, empregando equipes multidisciplinares e parcerias [envolvendo fornecedores e unidades de negócios], garantindo acomodação de novas culturas e  apropriação do conhecimento no âmbito público.

Em resumo, este material sintetiza apenas o conjunto teórico sobre o aperfeiçoamento da governança em TI, respondendo para onde precisamos ir. Indica os objetivos estratégicos. Contudo, mais uma vez ressaltamos que os arcabouços foram didaticamente utilizados apenas para concretizar pensamentos estratégicos e facilitar o desenvolvimento das  iniciativas, que devem prever um abrangente plano de trabalho. Caberá, oportunamente, fazer uso dos especialistas em transformações e mudanças [consultores em gestão pública], questionando por onde começar.

Porém, nada disso seria levado a efeito se não houvesse estreita relação no contexto governamental, quando a aplicação e a gestão das tecnologias proporcionam  desempenho no funcionamento da máquina, facilitando sobremaneira à resolução dos problemas sociais através da execução das políticas públicas.  Os princípios de TI, as arquiteturas, as estratégias, as infraestruturas, as necessidades de aplicações de negócios e os investimentos em TI são aspectos que convergem para este fim. Compreende um esforço, equilibrado e racional, no sentido de (i) reduzir as incertezas, gerando informações úteis para avaliação da forma de atuação e para as futuras agendas; (ii) para corrigir e prevenir falhas; (iii) para responder se os recursos, que são escassos, estão produzindo os resultados esperados e da forma mais eficiente possível; (iiii) para identificar as barreiras que impedem o sucesso; (iiiii) para promover o diálogo; e (iiiiii) para fomentar a coordenação e a cooperação.

 Será um longo caminho, cujas ações indutoras de mudanças [caracterizadas na implementação dos 04 domínios do COBIT] propõem acertos em pleno voo. Requer sorte e empenho no seu desenvolvimento. Requer confiança, credibilidade e envolvimento. Requer crença e perseverança para desencapar os fios e fazer as conexões corretas. Um desafiador trabalho, que certamente conduzirá ao fortalecimento institucional e uma melhor atuação em rede, garantindo uma construção baseada em princípios republicanos, considerando a transparência como principal fator que conduz ao aprimoramento da máquina pública e seus processos. E assim, o tema não se limita a essa conjectura, pois é passível de permanente evolução. Quiçá, haverá, inclusive, repercussões positivas junto à sociedade…

Veja a parte 1 dessa crônica 

Veja também a crônica que trata da Concepção e Desenvolvimento da Estratégia Geral de TI.

Veja também a crônica “Quem deveria ingerir PDTI” e a crônica  “PDTI – Posologia e Tratamento“.

Crônica: PDTI – Posologia e Tratamento

por Fernando Cássio, em setembro de 2015

Esta crônica compõe a segunda parte do tema Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI, onde já exploramos a sua importância junto ao ambiente público, associando a uma possível solução medicamentosa para o paciente chamado administração pública. Até aqui estabelecemos as seguintes deduções: (1º) há uma série de enfermidades e doenças existenciais no mundo público que ocasionam a baixa produtividade, o mau funcionamento e a própria falência da engrenagem pública; (2º) podemos remediar alguns desses problemas com dosagens, controlados e homeopáticos, utilizando este medicamento já conhecido e administrado por escolas científicas, cabendo o devido cuidado em dissolver as respectivas teorias para que não haja perda na composição final, enfraquecendo a dosagem ou não findando com melhoria do próprio paciente; (3º) através do PDTI formaliza-se uma nova vontade e ordenamento corporativo. Um método de planejamento mais harmonioso, participativo e democrático, direcionando os esforços coletivos e tecnológicos para um único sentido. Possibilita uma melhor definição e composição do cenário de futuro institucional, através de uma reflexão conjunta e uma atuação mais controlada e orquestrada; (4º) o PDTI é, acima de tudo, um processo de mudança cultural, cujos efeitos dessa absorção carecem de tempo e dedicação, onde aplica-se um receituário com uma sequência e continuidade, durante o decurso do tratamento. A probabilidade de resposta positiva à terapêutica têm índices bastante previsíveis. Este medicamento propõe, ao final, uma transformação no pensar e no agir coletivo. Possível racionalidade de esforços e dinheiro público. Melhor desenvoltura do cotidiano público no acompanhamento das ações, no desenvolvimento dos propósitos, na sinergia e na oferta de novos serviços. Portanto, este será o objeto dessa crônica. Descrever todo o processo que envolve a implementação de um plano diretor,  detalhando seus principais aspectos e determinando a forma de condução prática.  Demonstrando que o método de profilaxia requer o desenvolvimento completo do  ciclo, inclusive com o devido acompanhamento do paciente, até que atinja os resultados aguardados. Portanto, os objetivos dessa segunda crônica são: [1º] Descrever o conjunto de práticas e preocupações relacionadas à implementação e a consolidação do PDTI, facilitando o entendimento sobre o contexto; [2º]  Possibilitar aos gestores e aos governos uma visão ampla, com evidências para a tomada de decisão quanto ao lançamento desse projeto, cuja extensão deve, obrigatoriamente, ser desenvolvida em fases distintas  e cuja descontinuidade acarretará em prejuízos. Neste sentido, os prejuízos vão muito mais além dos recursos financeiros consumidos, pois, desde a partida, a sistemática requer alianças e envolvimento do capital humano, formalizados à luz da credibilidade, confiança e determinação de novos rumos, numa marcha em cadencia, que conquista, gradativamente, novos aptos, entre chefias, técnicos e áreas, num processo simultâneo de reeducação e crença. Sem esquecer as tecnologias aplicadas e os métodos. Uma possível paralisia, em qualquer tempo e intensidade, compromete a sequência e o ritual, exigindo retrocessos, cujas perdas enfraquecem o otimismo, o ânimo, com prováveis danos à imagem e a reputação dos órgãos e profissionais envolvidos, assim como às intenções públicas.   E, nem sempre, será fácil reconquistar mentes, recompor o ideário, repondo recursos financeiros (já escassos) na mesma atividade ou fazendo uso de um segundo momento oportuno. Outros aspectos igualmente importantes merecem ser destacados: (a) caberá uma avaliação oportuna no sentido de contratar serviço especializado em consultoria, a depender da capacidade interna da equipe de especialistas do governo, do tempo que se deseja imprimir na execução desse projeto e da extensão da estrutura pública; (b) essa empreitada deverá ser estruturada através de um ou vários projetos, interconectados, com as devidas referencias formalizadas no plano de projeto, garantindo as autorizações, as parcerias e sinergia necessária. Em suma, é projeto e assim deve ser perseguido; (c)  a metodologia possibilita um melhor alinhamento entre as áreas de negócios e o núcleo de governo, no exercício das políticas públicas, utilizando a tecnologia como elemento impulsionador para o empenho governamental, direcionando foco e atenção  para os projetos e ações de TI que ofertam novos serviços públicos à sociedade. Ao mesmo tempo em que a regência estratégica desses serviços agrega agilidade e racionalização, gera subsídios à liderança e ao domínio a quem compete coordenar o subsistema de informática de governo.

Neste aspecto, não há porque imaginar a subdivisão de competências ou atividades institucionais quanto se trata do tema governança de TI, pois não subsiste amparo cientifico e operacional. A Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação – SLTI, do Governo Federal, coordena o processo de planejamento de TI no âmbito federal (a partir da Instrução Normativa nº04/2010), onde a formulação obrigatória do PDTI, em cada entidade, vincula previsões e práticas. Espelham-se idênticas atribuições e aparato às entidades estaduais e municipais de TI, pressionadas pelos Tribunais de Contas locais. Diferencia-se do exercício da governança pública, a cargo das secretarias de planejamento e gestão, que esbarra ou limita-se, a princípio, na análise e controle apenas das ações prioritárias, em função da magnitude estatal, enquanto que  a governança de TI propõe alcance sobre todos os recursos e as intenções tecnológicas, classificando e ordenando as diversas demandas e pleitos públicos de TI, conferindo respectivos níveis de atenção, administração e gestão.

A elaboração e a consolidação do PDTI requer o desenvolvimento de macro atividades, subordinadas e intercaladas, as quais devem envolver a intervenção de três atores na esfera administrativa: (1º) a entidade estadual de TI, respondendo pela implementação da sistemática no âmbito da estrutura do governo, atuando na formulação do modelo de projeto, na regulação de diretrizes e normas, na implementação dos procedimentos e acessórios tecnológicos, no estímulo à cultura e na implantação das garantias para o pleno funcionamento de toda a dinâmica; (2º) todos os órgãos e instituições da estrutura governamental, salvo exceções, lembrando que os princípios da administração pública devem ser igualmente atendidos por toda a estrutura pública vigente; (3º) a empresa de consultoria, contratada discricionariamente, conforme apontamento de necessidades e carências. O processo metodológico propõe uma execução de forma contínua, cíclica e evolutiva, compreendendo: Fase 1 – Diagnose e Formalizações; Fase 2 – Fomento e Execução da Dinâmica; e Fase 3 – Aprimoramento para a Governança de TI. Relembramos que os aspectos destacados na visão gráfica apenas representam os principais traçados e preocupações para o desenvolvimento de cada fase, cabendo oportunamente o  detalhamento e desenvolvimento correspondente.

Esta cadeia produtiva determina, acima de tudo, uma necessária ação integrada, com uma equipe de profissionais alocados, cabendo uma sequência evolutiva, com permanentes ajustes, onde o cuidado com os prazos de duração determinará o pleno êxito. A partir da 1ª fase, as informações capturadas têm prazo de validade para serem colocadas em prática, quando foram determinados compromissos assumidos coletivamente, perante a instituição e todo o governo. A descontinuidade das atividades e a desatenção, postergando a duração, a finalização ou o início, são descréditos suficientes para configurar improbidade administrativa e prejuízos ao erário. Portanto, ao imaginar a importância da implantação dessa sistemática, é mister lembrar que o contador estará automaticamente acionado, responsabilizando, direta e indiretamente, todos àqueles que deram causa e motivação a sua inexecução.

Desenvolvimento da Fase 1 – Diagnose e Formalizações –  compreende, basicamente, a execução em 04 etapas, iniciando com a  realização do diagnóstico  de TI, pesquisando deficiências institucionais  e retratando soluções e encaminhamentos, concentrando e alinhando interesses e necessidades da direção, das diversas áreas de negócios e da unidade de TI. Os documentos resultantes compõem um dossiê contendo diretrizes e ações de curto, médio e longo prazo, com base nas estratégias declaradas, construído e validado através desse colegiado de representantes, que antecede a formalização do Comitê Setorial de TI nas futuras reuniões periódicas de avaliação e monitoramento. Vantagens atribuídas a 1ª fase: (a) mapeamento institucional e formalização de diretrizes corporativas; (b) avaliação e tratamento das deficiências; (c) convergência dos interesses e alinhamento das unidades administrativas;  (d) apropriação de prazos, indicadores e metas; (e) composição e publicidade do Plano Diretor de TI.  Vencida a 1ª fase, estaremos diante de um conjunto de intenções documentadas, em cada instituição, que necessitam ser colocadas em prática e operação, inclusive cabendo outras conexões administrativas e tecnológicas, as quais estão inseridas nas fases seguintes.

Desenvolvimento da Fase 2 – Fomento e Execução da Dinâmica – compreende a desenvolvimento de atividades agrupadas e a aplicação do próprio PDTI.  São elas: grupo 1 – entidade estadual de TI  –  coordenação e implantação de recursos administrativos e tecnológicos para fluir a nova sistemática no âmbito da máquina pública; e grupo 2 – instituição pública  – assimilação da nova  cultura corporativa, fomento  e execução monitorada das ações de TI elencadas no seu PDTI. Medidas que deverão ser tomadas: (1) fomentar recursos, atitudes e instrumentos para garantir a mecânica e a regularidade do ciclo PDCA [nas atividades relacionadas à execução, ao acompanhamento, ao monitoramento e ao controle]  sobre os projetos e ações de TI,  planejados na Fase 1; (2) definir, adaptar e implementar processos e procedimentos administrativos, padronizando o uso e orientando toda a máquina pública; (3) capacitar técnicos, nos diversos níveis, para uso da sistemática e garantia da adaptação dos comportamentos funcionais; (4) Implantar recursos tecnológicos para sustentar os diversos níveis de cruzamento, tratamento e controle de informações. Nesta fase destacam-se as seguintes preocupações organizacionais: (i) dispor de solução tecnológica, com requisitos funcionais para cadastrar e associar todos os planos; permitindo gerir o ciclo PDCA em cada instituição, com respectivos apontamentos de desvios de metas; promovendo e dando publicidade para os diversos níveis de governo; (ii) formar comunidades de usuários nos diversos níveis hierárquicos; (iii) Implantar o núcleo do Escritório de Projetos e as demais integrações eletrônicas, entre armazenamento, cruzamento e extração de dados, ferramentas de análises e de visualizações, tabelas dinâmicas, monitoramento em tempo real e performance de gestão; e (iiii) incentivar a imediata prática operativa com base nos planos diretores, antes mesmo de terem sido, plenamente,  instalados todos os mecanismos digitais, evidenciando  a importância e observância quanto aos prazos, metas e desvios, de forma que não haja perda na qualidade e na validade daquilo que já foi proposto. Vantagens atribuídas a 2ª fase: (a) visão eletrônica, corporativa e estratégica, sobre todos os projetos e ações de TI; (b) visão detalhada sobre o comportamento de cada ação; (c) mapeamento eletrônico de todas as deficiências públicas em TI, com possibilidade da tomada de decisão corporativa, prevendo ganhos em escala e racionalização; (d) enquadramento e tratamento das demandas de TI como corporativas, estratégicas e setoriais, proporcionando gerenciamento coordenado e integrado.  Vencida a 2ª fase, estaremos garantindo a organização e o início do funcionamento padronizado dos diversos componentes, entre processos, profissionais e organizações.

Desenvolvimento da Fase 3 – Aprimoramento para a Governança de TI – compreende os refinamentos e ajustes que serão incrementados em decorrência da avaliação do funcionamento do modelo projetado, acomodando, recompondo e empreendendo aspectos de qualidade em função dos seguintes fatores impulsionadores: (a) pelo transcurso de tempo na prática da dinâmica projetada; (b) na revisão dos instrumentos e dos documentos que compõem ou estão associados à sistemática; (c) pela influência das pesquisas de satisfação quanto ao atingimento dos resultados e o cumprimento dos prazos, exigindo possíveis redefinições de procedimentos e métricas, mais próximas à realidade; (d) em função de novas estratégias públicas, que porventura venham a pressionar o planejamento já proposto; (e) em função de novas demandas,  gerenciais e operacionais, proporcionadas pelo uso intensivo e estruturado de  informações eletrônicas sobre o ambiente de TI. Caberá exclusivamente a entidade estadual de TI conduzir esta fase, no sentido de detectar e proporcionar atendimento às expectativas adicionais dos diversos segmentos que compreendem os subsistemas públicos, dos diversos níveis hierárquicos e das diversas áreas de negócios, gerenciando, inclusive, os produtos e seus impactos junto à sociedade. Ao mesmo tempo, outras ações correlatas, relacionadas à governança de TI deverão ser desenvolvidas e integradas a este contexto, buscando as devidas aderências, a exemplo das normas, das políticas e melhores práticas como PMI, ISO, ITIL, COBIT, etc.,  além da “Estratégia Geral de TI do Governo”, no sentido de aproximar a realidade pública do planejamento  e dos instrumentos gerenciais para este fim.  Vantagens atribuídas a 3ª fase: (a) ampla sintonia na concepção de estratégias públicas de TI e no desenvolvimento da produção de serviços que necessitam de tecnologias; (b) maior capacidade administrativa e gerencial para dimensionamentos e previsões; (c)  melhor relacionamento e integração com fornecedores e  tecnologias de mercado; (d) melhor nível de gestão e administração dos recursos de TI utilizados pela máquina pública; (e) melhor desenvoltura na governança do Estado e no desempenho  do governo.

Entre o remédio, o tratamento e a cura há um abismo e uma distancia elástica e imprevisível. E há uma teimosia, um certo desconhecimento e uma insegurança que juntos, impregnados, colaboram para a permanência da enfermidade. Tudo haverá de depender da intensidade na crença e na seriedade na aplicação. Porém, para quem teve a paciência necessária e a coragem em patrocinar e desenvolver todas as fases fica o sabor do dever cumprido, no ato diferenciado que certamente ecoará, sobrepondo a mesmice que limita este mundo público. Vale ressaltar a seguinte máxima: gestão sem medição não é gestão. Não se consegue melhorar àquilo que não se consegue medir ou prever, senão apenas uma encenação, disfarçando o continuísmo e a própria doença.

Veja também a 1ª parte dessa abordagem, na crônica “Quem deveria ingerir PDTI”

Veja também a crônica que trata da Concepção e Desenvolvimento da Estratégia Geral de TI.

Crônica Social: Fraquezas ideológicas e fraquezas estatais no Brasil

por Fernando Cássio, em junho de 2015

Conforme registros do Tribunal Superior Eleitoral – TSE, existem 32 partidos políticos no Brasil, além dos outros tantos em processo de formação, aguardando legalização, como é o caso do “Rede Sustentabilidade”. A multiplicidade e a possibilidade de combinações de estilos e correntes partidárias evidencia a sopinha de letras,  com alto senso de criatividade em configurações, que referendam estatutos, objetivos e, acima de tudo,  propostas declaratórias  em defesa dos interesses civis e coletivos. Para o cidadão comum  e para o ser político, não partidário, há uma evidente dificuldade em entender e distinguir às vicissitudes político-ideológicas,  que multiplicam  partidos e sustentam motivações, lastreando coalizões, fusões, coligações e migrações de políticos e  grupos, em diversos períodos históricos do país. Afinal, que senso lógico poderíamos adotar para justificar tais trajetórias e mudanças repentinas, evitando configurar a superficialidade das motivações, nos discursos e promessas que comprometem tais exercícios cívicos? Que justificativas caberiam ser ofertadas,  contradizendo o cenário de interesses menores, cuja objetividade é a busca do poder e das vantagens a ele  atreladas? Contudo, nosso objetivo não é incitar a destruição da natureza pública, mas registrar o desconforto diante de um cenário de mazelas e comportamentos distorcidos, que se tornaram  frequentes no noticiário brasileiro, envolvendo agentes e administrações públicas. Em resumo, antecipamos um cruel achado: embora são aplicados vultosos investimentos, enxerga-se uma viciada produção em infraestrutura e outros serviços, com baixo grau de qualidade, degenerativos e de alto custo, cuja durabilidade não atende aos olhares dos mais desatentos cidadãos, o que determina um conjunto de fraquezas e uma clara demonstração de abandono, ineficiência e desatenção aos anseios populares.

Nesse mar de dúvidas, fixa-se como única certeza a imagem desacreditada do político e das instituições sob sua tutela, entre desmandos, lentidão, burocracia, descontinuidade de ações e baixo valor agregado na produção dos serviços e responsabilidades públicas. Uma desconfiança sobre tudo que se constrói a partir das engrenagens partidárias e institucionais, produzidas por Brasília, nos Estados e Municípios, através das três esferas públicas (Executivo, Legislativo e Judiciário),  que mobilizam e imobilizam esta nação. Infelizmente, isto é fato e o recado das ruas! Diante desta constatação,  retrocedemos! Retrocedemos no exercício da democracia. Afinal, o que poderia florescer diante da desconfiança e do descrédito? Ainda pior é imaginar que não conseguimos paralisar, dar um basta, estancar o crescimento maligno que deturpa e destrói a forma de agir dos autores e coautores,  entre  representações políticas e  gestores  hierarquicamente escravizados. Esse processo doentio vai além de sintomas pontuais e determina uma corrosão abrasiva, que se estende por todo o país. Destaca a fraqueza da Nação e do Estado diante, respectivamente,  da perda de qualidade dos valores e princípios que sustentam a coesão social e a cidadania, assim como a falta de agilidade institucional para contrapor ingerências, violações e contravenções. Nesse mesmo sentido, evolui e fortalece a pirataria que se mantém continua, saqueando o erário,  descoberta apenas pela imprensa investigativa, que invariavelmente coloca em cheque os órgãos de controle e fiscalização, expondo hábitos corriqueiros, que utilizam-se da burocracia e das facilidades jurídicas, concedendo privilégios para àqueles que cometem crimes contra este Brasil. Sem um antídoto, retrocedemos na medida da perplexidade diária, entre tantos desvios, artimanhas e conspirações, que destacam o interesse individual de grupos sobre o interesse coletivo e sobre o dinheiro público, na iminência da riqueza fácil. Evidência um modelo de gestão pública ineficaz e colaborativo com as práticas danosas. Assaltos que se diversificam até o nível de escândalos nacionais, proporcionados por numa perfeita cadeia produtiva. O Mensalão e o Petrolão exemplificam tais operações criminosas, que envolveram uma ampla conexão,  entre recursos públicos e diversos atores e níveis hierárquicos, em prol das ilicitudes. Confirma e demonstra a diversidade de ações envolvendo políticos, agentes públicos e fornecedores, atuando simultaneamente em diversos níveis do governo federal. Didaticamente, demonstram que existe um vírus ativo instalado, de difícil controle e combate, criado e recriado para subtrair. E quando se imagina um tentativa de recuperação, eis que surgem novos eventos de rapinagem, com descendências plenamente adaptáveis, sobrevivendo a qualquer pressão popular e policial, assim como pensou Charles Darwin, nos organismos que se fortalecem na Teoria da Seleção Natural. Carecemos, pois,  de uma assepsia moral  e um novo rumo! Reavaliar e recompor os princípios éticos e reduzir a complacência nacional.

Tais violações e doenças corporativas acometem a maioria dos municípios e estados brasileiros, onde as manifestações patológicas se manifestam com maior facilidade e incidência nas  organizações que carecem de recursos e tecnologias. A deficiência se projeta na ausência de sistemas de controle corporativo, dos mais simples aos mais complexos, que deveriam proporcionar informações gerenciais, freando e identificando anomalias administrativas. Esta é mais uma evidência nacional, ao longo dos 27 anos de exercício democrático, desde a Constituição de 1988. Constata-se que a deficiência estrutural é uma realidade e que o cenário é deliberadamente ou intencionalmente incapaz, embora, ao longo desses anos, repetidos projetos e  investimentos foram aplicados e consumidos sem que  o êxito atinja os mínimos resultados satisfatórios. Então, há de se questionar: porque existe e se mantém uma deficiência tão ativa e evidente na máquina pública? Porque não há foco nas decisões de planejar, executar e garantir implantações e evoluções?

A prática do clientelismo é um capítulo à parte na feitura dessas cortes e paços. As benesses  encontram estreita relação com o exercício do poder, na troca de favores e benefícios proporcionados por espaços e serviços forjados, que carregam a obrigação do retorno dos investimentos eleitorais. Mas, também retribui-se a lealdade eleitoral, com a distribuição de cargos comissionados, disponíveis em todos os órgãos e instituições públicas, de livre escolha e baixa exigência profissional. Mas, eis que surge um novo conceito, na tentativa de quebrar este ritmo – a meritocracia. Amplamente divulgada como uma nova prática salutar, já foi deformada pela pressão daqueles que desejam manter os costumes imperiais. No disfarce do aparente exercício do mérito, os processos de seleção interna, de alguns cargos, ocupam espaço publicitário e projetam factoides, encontrando, entretanto, apenas àqueles pré-escolhidos, determinados pelos tradicionais métodos de favorecimento, frustrando os gestores públicos com comprovado currículo em projetos e feitos.

Em função desse sombrio desenho, há de se imaginar uma latente e desenfreada distribuição de excessos, injustiças e incompetências que derivam das estruturas públicas, dos exercícios gerenciais e dos comandos. Então, como enquadrar o animal político, Aristotélico, convencendo-o da necessidade do seu posicionamento partidário, exigindo direcionamento quando não há sequer empatia com sua própria índole? Como encontrar sintonia na dualidade do  ambiente público, onde  divergem os interesses de Estado com os interesses partidários, disputando o mesmo espaço, entre o exercício do poder e as responsabilidades públicas?  E como  assegurar equilíbrio no mundo disfarçado do jeitinho brasileiro, na teimosia da  hereditariedade do continuísmo?

Retrata, enfim, um conturbado cenário de inseguranças e fraquezas! Ideologias como meras peças contratuais. Participações políticas exortadas em oportunismos. Representações públicas incapazes na execução das suas competências e no domínio. Representantes sem credibilidade e legitimidade. Posturas públicas à mercê de interesses momentâneos e flexíveis às conveniências das pressões de toda a ordem. População descrente, sem referências e lastro ético. Justiça sem equidade. E uma Nação desviada, caminhando de forma imprudente e sem lideranças.

E como tomar a direção correta? Inúmeros pensamentos de Sêneca seriam apropriados a este momento. Portanto, as inquietudes devem seguir adiante, com a devida carga de coragem, mesmo onde florescem os temores.

Carecemos de um Estado mais independente e desassociado da dominação política, inclusive da intervenção excessiva das movimentações ideológicas sobre o Estado? Carecemos de ampla profissionalização e seriedade na investidura de cargos e empregos efetivos, sem interferência, restritivo e privado unicamente às carreiras? Carecemos de maior participação popular através de plebiscitos eletrônicos, ampliando a responsabilidade e a participação da cidadania? Carecemos de maior eficiência, visão de futuro, responsabilidade  e responsabilização dos políticos, dos governos e das estruturas públicas?  Quais seriam as aspirações, expectativas e perspectivas morais e sociais deste país? Que futuro queremos e como vamos deixar este lugar para os nossos descendentes? Pense…

Crônica social: Alice no país das maravilhas e o primitivismo social e político

por Fernando Cássio, em março de 2015

Dicotomia e dualismo perseguem a realidade na medida em que as fantasias ocupam o mesmo palco, provocando visões distorcidas sobre posturas e cegueira sobre fundamentos filosóficos.  Preocupações massivas que atingem as fronteiras do universo. Se, sob a égide dos investimentos, pratica-se a criatividade humana aliada ao desenvolvimento tecnológico intensificando investigações científicas na busca existencial em outros planetas, simultaneamente, pratica-se investigações criminais  na tentativa de prospectar, aqui mesmo na terra, a dádiva das fortunas decorrentes de condutas criminosas que geraram vultosos investimentos financeiros em paraísos fiscais, aflorando e prosperando ilicitudes germinadas em solo brasileiro, condensando um questionamento cotidiano: “o crime é normal e compensa?”.

A dualidade persiste, enquanto milhares de pessoas ainda não acreditam que o homem pairou sobre a Lua, assim como não acreditam que não há qualquer ato de violação  e indício de desvirtuamento de conduta,  imprudência, negligência e imperícia, acometida e associada, como agravante, no exercício comunitário do poder central do país. Estranhamente, que país é este! Urge, adiante, uma sagaz dúvida: foi roubo ou furto? Ainda assim, recai sobre a justiça dos homens a cruel missão de estabelecer as provas e desfazer os descaminhos tortuosos, enquanto se multiplicam afirmações negativas em semblantes cínicos, representativos de contraventores, num propenso descaramento nacional.  E a dualidade não para por aí! O poder de polícia também se confunde com o poder da contravenção, na medida em que ambos ocupam o mesmo espaço territorial, alternando interesses partidários com interesses de Estado, lesionando e contaminando, inclusive, agentes públicos de carreira, na feição de atos de prevaricação ou na ausência de instrumentos para o combate. Em sintonia, há notadamente um esforço no sentido de ludibriar a população, desordenada e  já atônita, usando o marketing positivista, incutindo boas notícias e boas ações sociais, entre feitos inacabados e ações minimizantes, enquanto os lastros e a paciência vão sendo consumidos gradativamente.

Bem próximo dali, as falas e os contorcionismos praticados pela classe política também mantém um dualismo existencial: todos praticam o fisiologismo, no desvirtuoso emaranhado onde atuam, entre doações de campanhas eleitorais, dívidas e dúvidas morais e práticas para satisfazer conveniências, antecipadas em empréstimos e acordos sem anuência pública, corroídos pelo próprio ambiente e pelo sistema imposto, sem que haja espaço para o contraditório e a reengenharia.

Afinal, em qual mundo nos enquadramos? No conto de fadas passageiro criado pelos governos, acentuado nas diversas páginas que envergonham a ética e as virtudes e reforçam a urgente evolução, ou na realidade cruel das esquinas, nas teias que matam diariamente desavisados e desatentos?

Ao contemplar a prática deste jogo duplo, retornamos à essência e à natureza humana. Exacerbam-se as aspirações por necessidades básicas de subsistência, essenciais à vida, alcançando a segurança mesquinha e o poder solitário. Em milhões de anos, ainda mantemos os mesmos instintos primitivos, com pouca evolução. Para Platão, Max, Freud até Sartre, a natureza humana busca somente a essencialidade e alimentação da alma, nas relações com outros da mesma espécie.  Porém, para a Polícia Federal –  PF, o MPF e o STF subsistem outros valores. Entre ausências e pré-falências, mantemos o funcionamento sofrível com a dominação da violência de toda ordem e grandeza. Aquela que congela e impossibilita o descolamento da nossa própria origem.  Um país democraticamente jovem, com a alma e a herança de costumes de uma velha senhora (corrupção), que insiste no engessamento dos sonhos e dias melhores, disfarçando a vida nas ilusões diárias.

Crônica tecnológica: Informação, governo e governança – parte III

por Fernando Cássio, em 01 de agosto de 2014

Esta crônica compõe a terceira e última parte da trilogia que relaciona informação, cidadão e governo, com foco em governança de TI. Iniciámos com uma observação do cotidiano. Nas paralisias provocadas pelo trânsito urbano, antes da chegada ao escritório do governo, avistei um deficiente visual e sua dificuldade para caminhar pelas ruas do Recife, em meio aos vários obstáculos, utilizando-se das contrainformações capturadas através do seu único ponto de conexão e relacionamento. Provavelmente, fazia uso complementar da audição, para reduzir os percalços, enriquecendo seu limitado domínio frente ao ambiente e aos fatos que privam o direito fundamental à liberdade, tratado no artigo quinto da constituição federal. Semelhante dificuldade encontra aquele gestor público, que na tentativa de exercer suas atribuições e competências, impulsiona o processo produtivo, baseado numa curta visão sobre o ambiente que se debruça, em função da baixa intensidade ou deficiência da tecnologia à sua disposição e o limitado acervo de informações estruturadas. Assim, a hipótese sugere que, indistintamente, todos nós precisamos de informações precisas e em tempo hábil, para garantir a tomada de decisão, frente a administração de um contexto, prevendo e reduzindo os perigos e riscos e antecipando consequências. Realizando prognóstico e juízo de valor para avaliar alternativas, em resposta àquilo que precisamos solucionar. Caberia lembrar que a compreensão do cenário carrega um distanciamento entre a realidade do ambiente e o que se enxerga ou foi mapeado, exigindo sazonais retornos para validação das perspectivas traçadas e da própria evolução do contexto. Da mesma forma, o ambiente público carece desse mapeamento, de forma cíclica. Um levantamento período para identificar as deficiências e necessidades. Um diagnóstico de TI, que antecede a elaboração do plano diretor, prevendo o grau de maturidade quanto ao uso da Tecnologia e seus aspectos, avaliando os recursos, os investimentos e o nível de alinhamento das ações de TI em todas as unidades administrativas que compõem a hierarquia.

O deficiente visual processa variáveis, em frações de segundos, de forma sistémica, para poder avançar e chegar ao destino proposto. A tecnologia poderia instrumentalizá-lo, ampliando sua capacidade, checando as dificuldades urbanas, através de câmaras e sensores, sendo devidamente informado e permitindo uma tomada de decisão e reflexos ainda mais rápidos. Diante de mais informações, menos incertezas e maior possibilidade de produção motora, desviaria, com maior precisão, dos obstáculos à sua frente e no futuro adiante. Vamos ampliar os propósitos e imaginar a população colaborando com o conserto das vias urbanas, utilizando apenas o celular com GPS, registrando o exato local do evento e impulsionando uma ação robotizada, com a emissão automática da ordem de serviço, provocando a Prefeitura e o fornecedor executor. Por certo, uma eficiente parceria, inserindo colaboração e responsabilidade popular, reduzindo a burocracia e contribuindo para a eficiência governamental. Em todos os segmentos públicos idênticas soluções facilitariam a relação cidadão e governo, ampliando pontos de controle e observação. Então, a tecnologia é uma grande aliado e um arsenal capaz de estabelecer novas dinâmicas, movimentações e uma efervescência, particular, no mundo moderno, num horizonte de múltiplas inventividades. Que tem exigido uma nova postura e uma nova pauta política. Que denota a empregabilidade da TI para solucionar questões sob a responsabilidade do Estado.

Estes e tantos outros fatos, reafirmam que os governos precisam de TI e de informações para melhorar sua relação com a população e precisam de TI para melhorar seu funcionamento interno. Precisam avaliar e fazer inserir tecnologia nos diversos projetos e ações governamentais, espalhados nos diversos órgãos e instituições, fortalecendo a necessidade de TI como indutora da gestão, da administração e da inovação. Por outro lado, os governos precisam preparar as estruturas administrativas. Como levar adiante uma onda de inovação, quando a própria máquina respira intensamente burocracia? O prazo é curto e começa a contar desde o momento que o sufrágio eleitoral definiu a corrente partidária vencedora. Assim, parece-me louvável estabelecer algumas premissas para garantir a condução desse conjunto de mudanças. São elas: (1º) eleger projetos e programas prioritários, com forte fundamentação em TI, considerados a partir da matriz de responsabilidades constitucionais e da matriz de desigualdades, propondo uma dissociação desta estrutura organizacional de projetos com a estrutura formal do governo, criando espaços para serem ocupados por profissionais com habilidade e experiência curricular, acrescidos de poder para circular de forma transversal por toda a máquina pública; (2º) Garantir que os projetos e ações prioritárias sejam periodicamente e sistematicamente monitorados pelo próprio governante, criando laços e cumplicidade necessária para integrar preocupações políticas e técnicas, gerenciando os progressos, através de apontamentos e metas; (3º) alocar assessores para reorganizar o acervo jurídico, visado sustentar e refletir as mudanças nos normativos legais, determinando novos deveres e obrigações para o ambiente público; (4º) evitar processos de mudanças que necessitam do aval de outros poderes, para garantir a etapa de viabilidade e negociação, em menor tempo; (5º) construir bases de dados, com densidade de conhecimento e informações (vivas) sobre o ambiente, os atores e os fatores que influenciam e estabelecem relações de força e mudança, visando gerir e diagnosticar com maior precisão; (6º) construir aplicações voltadas para atender o núcleo estratégico de governo, as áreas de negócios e a camada mais operacional, integrando processos e pessoas, sustentando melhorias para os processos decisórios de gestão, administração e operação, reforçando a sinergia e a cultura organizacional. No que tange a empresa pública de tecnologia: (i) estabelecer a centralização da condução e coordenação das ações de TI, inclusive facilitando um melhor diálogo e relacionamento com os fornecedores, atuando como o definidor das demandas estratégicas, corporativas e setoriais de TI, prestando ou contratando serviços cujas necessidades são geradas pelas áreas de negócios públicos; (ii) estabelecer  e participar de um colegiado permanente de aprovação de projetos e das decisões estratégicas de TI, prevendo alcançar maior envolvimento e integração com o Núcleo de Governo; (iii) registrar e coordenar eletronicamente todas as intenções de TI das instituições públicas ( o chamado Plano Diretor de Tecnologia), garantindo alinhamento estratégico com as diretrizes do programa de governo e determinando maior previsão nas necessidades e nos volumes orçamentários para este fim; (iv) fazer a guarda e garantir a integridade dos dados, metadados e sistemas de uso público – corporativo e estratégico, apoiando a inteligência instalada nas áreas de negócios que tratam de  abordagens estratégicas e corporativas; (v) estabelecer diretrizes e normas para os recursos de TI, ampliando a coordenação, o controle, o disciplinamento e a garantia do cumprimento dos modelos funcionais propostos, bem como, estabelecendo condicionantes para a racionalização dos gastos, no que tange ao funcionamento, o desenvolvimento e a manutenção da própria TI pública. Os recursos de TI são enquadrados em 06 grupos: (G1) software (programas, sistemas e aplicações), (G2) hardware (máquinas e mídias), (G3) dados (banco de dados e Bases de Conhecimento), (G4) recursos humanos de TI, (G5) Infraestrutura (meios de comunicação e suporte à rede), e (G6) estrutura organizacional e de funcionamento das unidades setoriais de TI, representando a ramificação da comunidade de pensadores e executores da informática pública. Isto implica em definir uma padronização de conceitos, uma política de uso e de emprego destes recursos, bem como uma matriz de responsabilidades, para identificar que áreas públicas tem competência para propor novas regras, aprovar, gerir e administrar as diretrizes e políticas decorrentes, para cada um dos respectivos itens. Esta forma de organizar, observar e gerir a tecnologia caracteriza-se como “governança de TI”, cuja principal intenção é de garantir a legitimidade ao governo, para se colocar em condições de funcionamento eficiente, adequado aos arranjos que se propõe fazer e gerir. A meu ver, esta seria a coletânea que compõe  o campo das concepções estratégicas para uma nova partida, visando reduzir a deficiência visual que acomete governos e governantes. Mas compete ainda, a quem coordena o segmento de TI, enxergar que a essência da sua atuação tem endereço e foco: as áreas de negócios – na saúde, educação, segurança pública e planejamento, basicamente. Lá estão concentradas grande parte das necessidades do ambiente público e lá devem  ser alocados esforços e recursos. Exige uma atenção redobrada dos profissionais de TI, para entender, participar, vivenciar e captar a inteligência instalada nestas áreas de negócios. Quem sabe, com equipes dinâmicas, avançadas, além das fronteiras dos núcleos setoriais de TI, com oportunidade para vivenciar, mais de perto, contribuindo com o processo evolutivo e  a modernização, eternamente requerida. Então, vamos extirpar as bengalas do mundo público. Vamos aproximar dos cidadãos, os quais se apresentam cada dia mais digitais e vamos reduzir a distância interna entre as áreas, setores e unidades administrativas. Mudar o organograma mental! Estabelecendo uma nova ordem, com a devida sustentação técnica e meios  para gerir, administrar, planejar e tratar o ambiente público e facilitar a sua desenvoltura perante os diversos atores e problemáticas sociais.

Veja as demais crônicas que tratam sobre este mesmo tema – Parte I e Parte II

Crônica tecnológica: Informação, governo e governança – parte II

por Fernando Cássio, em 14 de julho de 2014

A era da informação invadiu nossas vidas, nossos comportamentos e nossa forma de pensar e agir. Incutiu novas necessidades e tecnologias ao nosso consumismo. E passamos a exigir intensamente mais informações. Geramos um novo vício social. Precisamos de conexões e simplicidade nas aplicações, para acomodar status e carências junto aos celulares, tabletes e notebook. Alimentamos nossos circuitos e vontades, planejando a vida a partir de dados colhidos ali nas redes sociais, nos e-mails e nas consultas na web, interagindo com qualquer um ou coisas publicadas. Ninguém mais dúvida dessa possibilidade e nem tão pouco descredencia a natureza de tais informações. Não buscamos propriedade ou origem. Apenas usamos, de forma instintiva e intuitiva! É bastante admissível para o mundo respirar informação e oxigênio, simultaneamente! Apenas isto! Um dispositivo que é apenas perturbado pelos custos operacionais impostas aos consumidores e pelo oportunismo do capitalismo. O capitalismo que lucra com a política, na sua ausência ou falta de foco. A política dos incentivos e da promoção do acesso livre e subsidiado, com internet à disposição, em ambientes de circulação e infraestrutura apropriada. Quem sabe, deveríamos ter um mesmo nível de prioridade e direcionamento nos programas governamentais e nos programas eleitorais, destacando ações para saneamento, segurança pública e tecnologia (governamental, social e na economia). Promoção de ações de TI voltadas para a melhoria das estruturas internas dos governos, voltadas para a melhoria das relações entre governo e cidadãos e voltadas para a geração de outros incentivos que compõem e estruturam o parque industrial e a própria economia.

Diferente das nossa vidas, o uso coordenado e estruturado das informações ainda não chegou plenamente nos governos. Estranhamente, as organizações públicas ainda não lubrificaram suas engrenagens com tecnologia. As construções baseadas em novidades tem sido evitadas e negligenciadas – nas relações entre governo e sociedade e no funcionamento interno da administração. Quantos governos utilizam mapas digitais, explorando camadas de informações e eventos, para maximizar relações, interações e articulações com parcelas da população? Quantos governos utilizam redes sociais fechadas, para explorar a sinergia funcional, integrando servidores públicos, para amenizar problemas comuns na estrutura pública e na sua hierarquia? Quais unidades ou entes convergem o exercício público em um único ponto eletrônico de acesso, para múltiplos ambientes e sistemas, facilitando a guarda do conhecimento e das boas práticas e um padrão procedimental, além de provocar os agentes públicos para elaborar eletronicamente seus despachos, garantindo celeridade no trâmite dos processos e reduzindo a ávida burocracia que acomete a vida pública e o desempenho? Ora, seria utópico, se não fossem as experiências amadurecidas e de sucesso em várias partes do mundo, inclusive no Brasil. Ironicamente, ambientes públicos, tornam os acessos extremamente controlados e restritos, proporcionando assim um mal maior e bem menor – trocando o excesso de regras, pela baixa capacidade de vivenciar laboratórios vivos, de toda a ordem, nas experimentações entre governos e intragovernamental. Também por acomodação, resolvem praticar modelos de organização do passado, formatando estruturas que não acolhem inovação ou se preocupam com a modernidade exigida pela dinâmica pública, afugentando áreas de projetos, profissionais de projetos e incentivos financeiros, que nessa composição, correspondem a essência da transformação corporativa e evolução administrativa. Neste contexto, conseguem valorar minimamente apenas o conjunto, com receio de destacar bons exemplos e méritos. No arcaico tributo da contagem de horas à disposição do governo, o sistema de frequência passa a ser o único elemento capaz de referendar, sem qualquer juízo de valor, a capacidade de desempenho individual, nivelando tudo por baixo, inclusive garantindo uma falsa sensação de desenvoltura e progressão coletiva, onde todos ganham, baseado no esforço de alguns. Nessa mesma projeção, alimentam esperanças salariais em predicativos alcançados a partir da conclusão de especialidades que pouco rendem retorno ao Estado, sugerindo mais uma janela de oportunismo e falta de clareza quanto ao uso das carreiras, suas competências e essa energia transformadora.

Assim, o modismo condiciona o ambiente público. A transparência, já exigida por norma legislativa, levou tempo suficiente para esconder muitas mazelas e desvios públicos, e ainda assim, é ofuscada pela névoa de operações ilícitas e não evidenciadas, que contabilizam diariamente as investigações policiais e os Tribunais de Contas. Uma transparência que se traduz em números frios e sítios eletrônicos direcionadores para um único padrão e formato, que não permitem mesclar dados ou mergulhar nas profundezas dos números, para evidenciar outras intenções. Após 14 anos, o pregão eletrônico, que ocupou sucesso licitatório no início dos anos de 2000, ainda nem é uma sistemática obrigatória em 100% dos Estados e Municípios. Outro excepcionalidade setorial são os sistemas voltados para o controle da arrecadação, da gestão sobre movimentações bancárias e as notas fiscais, nacionalizadas eletronicamente, que atua na gestão e na administração das receitas públicas, permitindo a Receita Federal e as Fazendas Públicas Estaduais, além de poucos municípios, um controle que ultrapassa os limites dos muros públicos, alcançando atores privados. Ultimamente, o foco governamental dirigido à área de planejamento, no trato das despesas públicas e do sistema de monitoramento das ações estratégicas dos programas de governo, também surtiu efeito e evidenciou a tecnologia agregada à governança pública. Contudo, a maioria dos municípios brasileiros ainda utilizam laudas produzidas em gráficas, densas equipes sem visão e produção funcional e volume de máquinas, ou micros, apenas com a finalidade de escrever. Distanciados da dinâmica gerada pela tecnologia, justificam uma produção, manualizada e artesanal, através de uma população interminável de servidores e funcionários, sem função adequada e resultados ineficientes. Se considerarmos que o Estado representa uma holding de empresas, entre secretarias e outras entidades, criadas com a incumbência de solucionar a diversidade das carências constitucionais, conduzindo os nossos destinos, através de regras traduzidas em políticas públicas, então há de convir que ainda há uma enorme lacuna tecnológica para garantir melhores ensaios, baseados em aspectos mais científicos, evidenciados à luz de informações e dados mais precisos e ricos. Este é, sem dúvida, o arcabouço para estabelecer o nível de governança dos governos. Governança pública – gestão e administração da coisa pública através de recursos e informações, com riscos reduzidos e controlados. Que instrumentos, sistemas e informações são construídos para diagnosticar o presente e compor o futuro? Que tecnologias são empregadas para garantir o funcionamento operativo, de forma integrada, da máquina pública? Como são evidenciadas as melhorias tecnológicas para facilitar a atuação das diversas áreas de negócios governamentais? Que mecânica dispõe os sistemas públicos para ofertar visões estratégias e estrategicamente ajudar os núcleos dos governos? Qual o nível de relacionamento tecnológico existente entre o governo e os cidadãos? Quais serviços públicos dispõem de trajetória plenamente automatizada, robotizada, evitando assim, interferências humanas e desacertos burocráticos? Qual o nível de maturidade ou desenvolvimento em TI dos governos? Estes são alguns questionamentos ou parâmetros sugeridos para dar a devida e moderna composição dos governos. A sonhada eficiência governamental. Um mesmo tom e padrão funcional entre governo eletrônico e governo presencial. Sem falsear nas conexões, pois tradicionalmente existe uma herança de fios desligados entre processos, pessoas e sistemas, causando imperfeições na continuidade dessas prestações. Algumas gambiarras que são rapidamente observadas e desmascaradas pelos contribuintes, pelos cidadãos comuns, pelas empresas privadas e pelos funcionários, ao visitarem os prédios públicos e os portais, na ausência ou limitação de respostas em tempo hábil, que ampliam incertezas, dúvidas e repetitivos deslocamentos físicos.

Sem instrumentos e recursos tecnológicos, sem a precisão e a rapidez, deixam de fazer a gestão e a administração e deixam de auscultar os habitantes e a própria administração pública. Deixam de interagir e articular. Reduz a qualidade da coordenação, o compartilhamento e a racionalização. Ampliam-se os percentuais de incertezas na produção das diretrizes e políticas. Permite-se projetar expectativas e perspectivas, produzidas pelo interesse partidário, dominando o domínio profissional e aquilo que seria de domínio público – a corporação pública, seus investimentos e resultados. Inclusive corroendo a credibilidade e a própria democracia. Assim, determina-se, obrigatoriamente, uma diretriz de futuro para os cenários estaduais e municipais do país. Uma preocupação e uma linha construtiva nacional. Um novo foco eleitoral! A inserção de tecnologias para validar a governança e melhorar a governança dos governos. Sem modismo, ilusionismo, com racionalidade de esforços e de forma coordenada. Sem desvios, produções duvidosas e em curtíssimo prazo de retorno e implementação. Com clareza nos benefícios. Sem isto, a enfermidade não terá cura e a cura passa pela tecnologia.

Na terceira e última parte, estaremos tratando da governança de TI.

Veja também a Crônica tecnológica: Informação, governo e governança – Parte I

e a Crônica tecnológica: Informação, governo e governança – Parte III

Quem precisa de Governança de TI? parte 1

A arte de governar pressupõe profissionalismo, equilibrando produção governamental e anseios,  conduzindo mudanças junto a uma sociedade ativamente exigente, a partir de uma estrutura operativa eficiente, onde a Governança de TI tem assento.” Fernando Cássio

Quem precisa de Governança de TI? parte 2

“”Governança de TI” no ambiente público encontra sintonia com a qualidade da gestão, nos governos que buscam a economicidade, o desempenho e a racionalidade no compartilhamento de esforços e recursos de TI, cabendo espaço na prática diária do planejamento e da administração, subsidiada por instrumentos e uma cultura latente nos vários níveis e atores.” Fernando Cássio

crônica: Ensaio sobre sinergia no ambiente público

elaborado por Fernando Cássio, em dezembro de 2013

Vamos relembrar o limite existencial entre o Estado e o Cidadão, onde assenta o ambiente público,  caracterizado em  três distintas  dimensões ou blocos: (i) núcleo do governo eleito; (ii) entidades e órgãos públicos; e (iii) funcionários e empregados públicos. Segue à parte, um composto de várias correntes que fustiga esse cenário – imprensa, opinião pública, sindicatos, fornecedores, economia, reflexos de outros governos, etc.. À princípio, todos influenciam e são influenciados, atraindo e reprimindo, uns aos outros. Essa energia e movimentação determina o fator crítico de sucesso de todos. “Governo eleito” é uma forma de caracterizar uma nova conduta, de um conjunto de proposições políticas, que serão aplicadas diretamente em todos os envolvidos, inclusive Estado e Cidadãos, por aquele responsável pela corrente política que obteve êxito no naufrágio eleitoral. O núcleo do governo eleito estabelece uma visão sistêmica, estratégica do Estado e define as grandes diretrizes. Cada governo eleito define, à sua conveniência e critério, qual o formato que deverá imprimir no ambiente público. Aparece então o primeiro desafio: como transformar a energia das eleições em um programa de governo transferível (a ser implantado) para dentro do ambiente público. O núcleo de governo elege quais serão as bandeiras ou prioridades políticas, quais as estruturas que deverá contar (Entidades e Órgãos Públicos) e quem serão os condutores (aliados políticos figurados como gestores públicos temporários,  ocupantes de cargos comissionados), delegando missões, que serão posteriormente enquadradas como projetos e programas setoriais. Porém, a máquina também tem vida própria! Não somente em função das atividades continuadas – operacionais e administrativas de qualquer organização, como também em função dos resquícios que ficaram, ainda do governo antecessor, projetando um movimento contínuo, mesmo existindo um outro ordenamento e governante  instalado. Surge portanto um segundo desafio: como, em curto espaço, incutir a determinação de atuar diferente e desfazer, na alma das pessoas e nas entranhas das organizações, o resíduo ainda presente? Ou ainda, como conciliar para que haja um encaixe perfeito entre a nova missão e visão estratégica com a burocracia viciada nos antigos processos e procedimentos administrativos? Ao mesmo tempo, surge uma nova energia que transpassa esse momento governamental. Vamos enquadrá-la como “interesses e comportamentos coletivos”, decorrentes de movimentos dos “Funcionários e Empregados Públicos”. Aqui não podemos imaginar uns ou alguns. É um corpo único com algumas subdivisões em classes, em função da maior ou menor força coletiva e importância junto aos negócios públicos. Cabe aqui uma consideração à parte: classes funcionais perdem e ganham força durante o exercício do governo eleito. Sempre será assim! Este  movimento ganha musculatura em duas prováveis situações: (a) durante a elaboração do programa de governo, quando poderão ser incutidos detalhes e interesses das classes; e (b) na realização de cada dissídio coletivo, quando estarão sendo medidas o nível de importância e o nível de relacionamento político-institucional. Ainda assim, haverá uma intensa energia para a conciliação de interesses, para a prática da nova dinâmica a ser imposta através do modelo de governança, posicionando frente a frente, direção e o corpo técnico, interesses político-partidários e interesses de classes sindicais e funcionais.

Bem, ultrapassada essa curta modelagem, então podemos agora entender que: 1º) governantes tem comportamento distinto, sem um padrão metodológico nacional, ortodoxos ou heterodoxos, também em função da realidade econômica dos Estados, agregando maior ou menor intensidade na relação com a iniciativa privada, para garantir a execução do seu tratado político; 2º) governantes mantém correlações partidárias e não partidárias flutuantes, exigindo da máquina pública diversificada acomodação, para atender outros interesses, utilizando com maior  ou menor intensidade  as estruturas, não havendo regramento suficiente que impeça o contrário; 3º) Ambientes públicos são propensos a serem extremamente dinâmicos, com corpo (entidades) constantemente mutante (em denominações, endereços, estruturas, vinculações e desvinculações)  e alma (servidores) em permanente conflito existencial e funcional, condicionados  ao  ataque e contra ataque, em função dos interesses díspares. 4º) Não há qualquer possibilidade harmônica nesse contexto, exigindo contornos e arrumações, de todos, a cada segundo, bem como uma prática intensa, no campo das estratégias, considerando que o inimigo é oculto ou o fogo é amigo, se assim pode-se dizer. 5º) será necessário aplicar, com cuidado, medicamentos organizacionais e de RH, para garantir  a integridade, interna e externa, do bloco “funcionários e empregados públicos”, visando patrocinar a manutenção da coesão orgânica, e que esse patrimônio se mantenha ativamente alerta, como ponto de equilíbrio da própria existência do ambiente publico.

Portanto, esse tubo de ensaio apresenta-se como um organismo vivo, em constante efervescência e ebulição, provocado pelas ações e reações, de diversos confrontos de interesses e espaços,  entre atores, desdobrando-se em atos e fatos jurídicos e administrativos,  lícitos e ilícitos, com acertos e desacertos e uma contínua necessidade de geração de modelos, práticas e  metodologias, muitas vezes repetitivos, cíclicos, com mesmo sentido e conteúdo, em novas denominações. O que sugere uma dinâmica e a necessidade de aprofundamento analítico permanente pelos interessados e envolvidos. Que surjam então, reflexões e reflexões…

Crônica: Governos profissionais

Comumente as corporações públicas têm sido alvo de descrédito perante a sociedade, em função das inúmeras manchetes negativas que compõem as colunas políticas dos jornais, e que, na maioria dos casos, poderiam estar melhor associadas às colunas policiais. Essa campanha que dilacera as organizações e o próprio cenário político nacional, decorre da série de escândalos, desmandos e desatenção aos princípios constitucionais, executados por gestores públicos que ocupam espaço e assento nos três níveis e poderes públicos: municipal, estadual ou federal e legislativo, executivo ou judiciário. Afinal, como modificar este quadro?

Ao conviver nos arredores desses ambientes, também detectamos uma série de movimentações positivas, que acontecem sem alarde e progressivamente, proporcionando significativas transformações culturais e organizacionais. Os fatores que pressionam as possíveis mudanças no ambiente público, decorrem, em grande parte, do complexo de forças externas, que representam os setores organizados da sociedade, a imprensa, a população politizada, os órgãos externos de fiscalização, as práticas advindas de outros países e a própria democracia. Outro importante fator chama-se eleição, que condiciona a temperatura dos resultados públicos à capacidade de votos do eleitorado!

A motivação e o método aplicado nessa revolução induz para a observação e a crença no surgimento de um novo fenótipo de gestor público. Felizmente, a antiga postura exclusivamente política dos ocupantes de cargo eletivo, está sendo substituída gradativamente por uma necessária postura gerencial. Aqui eu intitulo de “governo profissional”. Gestão para Resultados e planejamento estratégico estão sendo as abordagens gerenciais requeridas e que diferenciam as administrações. Sim, isto já é uma verdade! E os dividendos políticos também. Minas Gerais e Pernambuco exemplificam o estudo de caso. O monitoramento e a avaliação permanente e ativa, dos resultados, indicadores e metas, pelos próprios governantes, representa a verdadeira alteração no contexto político-administrativo. Aplica-se aqui a máxima, que até então não se pronunciava no meio público: “gado só engorda com o olho do dono”.

Ainda assim, uma série de desafios devem ser suplantados, os quais estão intrinsicamente relacionados e que atuam coercivamente no meio público: processos, pessoas, estratégias e normas. E derivam para as seguintes preocupações: (a) estabelecer um programa de governo com amplo alcance, amparado no macro conhecimento espacial do ambiente e visão de futuro, pautado em recursos, transformações e sustentações jurídicas e sociais; (b) formar e estruturar equipes hábeis politicamente, tecnicamente precisas, socialmente sensíveis e comprometidas com resultados, inclusive com capacidade para associar o seu nível de contribuição e esforço no contexto maior; (b) produzir programas e alinhamentos estratégicos, promovendo o acompanhamento dos indicadores de progresso, pelo principal gestor, envolvendo toda a corporação pública; (c) construir e nutrir relacionamentos de qualidade com diferentes culturas ético-políticas; (d) Acompanhar, compreender, avaliar e comunicar os resultados organizacionais para a sociedade; (e) garantir que os recursos financeiros continuem a fluir em prol da população e da modernização da administração pública; e (f) Ampliar os canais de diálogo e de cooperação com os vários agentes governamentais e não governamentais.

É mister acrescentar que o processo de mudança baseado na condução dessas preocupações ou “atributos” pode ser fortalecido pelo emprego de várias metodologias e soluções tecnológicas, que encontram-se disponíveis para os atuais e os próximos ocupantes de cargos eletivos. Possibilitando, sobremaneira, antecipar a qualidade na gestão e garantir eficiência administrativa e gerencial nas camadas estratégica, tática e operacional de qualquer organismo público. Assim, este cenário poderá ser modificado.